Babette Alberda is coördinator duurzame inzetbaarheid bij Philadelphia Zorg. Vorig jaar won ze de Vitality Manager van het Jaar Award. Philadelphia heeft landelijk 7.000 medewerkers, verdeeld over kleinschalige locaties.
Psychisch verzuim maakt een grote groei mee. Volgens mij komt dat door de snelheid van het leven.
Verzuim is een signaal hoe het gaat met je medewerkers en je kunt het beter voorkomen dan genezen.
Leidinggevenden hebben een andere rol gekregen, ze zijn meer faciliterend en ondersteunend dan dat ze zeggen hoe iedereen het moét doen.
Hard werken betekent ook hard herstellen. Daar mag meer focus op zijn, bij werkgevers én werknemers.
“Ik houd me bezig met alle vraagstukken rondom fit, gezond en gelukkig zijn. Duurzame inzetbaarheid draait om vitaliteit, maar ook om veiligheid en werkplezier. Het is een brede functie. Ik stuur een intern verzuimteam aan, vraag organisatiebreed aandacht voor relevante thema’s en kijk voortdurend hoe het beter kan. Eigenlijk ben ik een soort kwartiermaker, die mensen binnen het bedrijf alert houdt rondom hun mentale en fysieke gezondheid. Het blijft nodig om hier aandacht voor te vragen, ook al is het besef rondom dit thema in het algemeen diep geworteld bij Philadelphia.”
“Ook in dit werkveld zijn er trends. Een aantal jaren geleden had iedereen het over RSI, dat lijkt nu bijna niet meer te bestaan. Psychisch verzuim maakt een grote groei door. Volgens mij komt dat door de snelheid van het leven. We hebben veel keuzevrijheid, maar daardoor willen we ook steeds meer en sneller. Dat levert een bepaalde druk op en steeds meer mensen komen zichzelf tegen. Philadelphia heeft een aantal jaren geleden een visie geschreven waarin geluk centraal stond. Tijdens Inspiratiedagen werden collega’s getraind om met elkaar het gesprek over geluk en werkplezier te kunnen voeren. Het lastige daarvan was dat sommige mensen dachten dat we iedereen wilden dwingen om vrolijk huppelend door het leven te gaan. Dat is niet zo: het leven is nou eenmaal niet perfect. Het gaat er uiteindelijk om dat je grip houdt en lering trekt uit momenten waarop het niet zo lekker gaat. Verlies en rouw horen bijvoorbeeld ook bij het leven. Inmiddels hebben we het laagste verzuimpercentage in de gehandicaptenzorg.”
“De oorzaken van psychisch verzuim zijn ontzettend breed. Sommige werknemers kampen met lichte stressklachten, anderen zien het écht niet meer zitten. Maar je hebt ook rouw, psychiatrische stoornissen, depressie of uitval omdat het werk niet meer bij iemand past. Dat maakt het ingewikkeld om eenduidig beleid te maken, ook omdat je niet op al die zaken invloed hebt als organisatie. We hebben als voornaamste doel dat we niemand aan de kant laten staan. Verzuim is een signaal hoe het gaat met je medewerkers en je kunt het beter voorkomen dan genezen. Bij ons is het nog net even wat belangrijker dat mensen lekker in hun vel zitten. We bieden als organisatie zorg aan mensen met een verstandelijke beperking. Als het met jou niet goed gaat, wordt het lastig om voor anderen te zorgen. Het aanpakken van verzuim begint altijd met het analyseren wat er speelt in jouw organisatie en wij komen vooral twee issues tegen: ten eerste is er de oudere generatie, die hun vak enorm heeft zien veranderen. De zorgvraag is zwaarder en complexer geworden. Dat zorgt er soms voor dat medewerkers vastlopen. En dan zijn er de jongere mensen, die te maken hebben met altijd maar aan staan en het perfecte plaatje van social media. Ook zien we relatief veel uitval vanwege problematiek in de persoonlijkheid of een moeilijke jeugd. Ervaringen in dit werk kunnen daarbij fungeren als een trigger. Je neemt jezelf echt mee in het werk met cliënten. Ik zou graag zien dat we wat strenger gaan selecteren aan de poort. Het is een krappe arbeidsmarkt in de zorg, waardoor je snel geneigd bent om allang blij te zijn dat iemand kan starten. Maar niet iedereen is geschikt voor dit werk. Je moet er stevig voor in je schoenen staan en iemand aannemen die dat niet is, werkt uiteindelijk alleen averechts.”
“Omdat we een grote organisatie zijn, verdeeld in een heleboel clusters en regio’s, is het belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Daarom hebben we veel ruggespraak met leidinggevenden, die we helpen met en begeleiden bij het voorkomen van verzuim. Vitaliteit en werkplezier zijn nadrukkelijk een teamverantwoordelijkheid. Leidinggevenden hebben een andere rol gekregen, ze zijn meer faciliterend en ondersteunend dan dat ze zeggen hoe iedereen het moét doen. In de zorg werken we met regels. Dat is logisch, maar onze professionals weten het beste wat hun cliënten nodig hebben. Sommige leidinggevenden schrikken van de term ‘psychisch verzuim’, daar moeten we vanaf. Als je iets eng vindt, ben je geneigd om het te ontlopen. Er is moed nodig om erover te durven praten en dat proberen we aan te moedigen. Daarbij ondersteunen we preventief en curatief. Van coaches via een leefstijlcheck tot regelingen rondom zaken als de overgang en zwangerschap. Soms zie je bij verzuim door stress dat werknemers een bepaalde periode helemaal niet meer werken. Wij proberen dat onderdeel te maken van het herstel. Werk kan ook een soort proeftuin zijn, om uit te proberen hoe je dingen weer op kunt bouwen of leren anders aan te pakken in de toekomst.”
“Je bent gek als je mensen die je met veel pijn en moeite hebt binnengehaald, aan de achterkant weer laat gaan, terwijl je ze juist zo hard nodig hebt. Gek genoeg zijn sommige instellingen geneigd verzuim door stress te negeren, terwijl je mensen dan juist snéller kwijt raakt. Ga het gesprek aan met medewerkers die niet goed in hun vel zitten. Past de jas van hun huidige functie nog? Kun je iets doen in het aantal ingeroosterde uren, of met de overplaatsing naar een andere afdeling? Hoe staat het met de werk-privé balans? Als mensen weten dat er de mogelijkheid is hier open over te zijn, roepen ze veel sneller de hulp en het advies van hun leidinggevende in. Ik zie dat de jongere generatie al meer gewend is om die regie te pakken. Dat is nodig in de zorg, waar mensen zo gericht zijn op het helpen van anderen dat ze zichzelf regelmatig vergeten.”
“Die signalen komen van allerlei kanten op ons af: via medewerkersonderzoek, de OR en mediakanalen zoals onze Facebook-account of intranet. Ook werken we met scrum-groepen, waarbij mensen uit het veld worden betrokken. Ik vind dat soort initiatieven heel belangrijk, die input moét je ophalen bij ervaringsdeskundigen. We willen er naartoe dat teams assertiever worden en uit zichzelf aangeven waar ze behoefte aan hebben en dat gaat steeds beter. Andersom is ook een uitdaging: medewerkers laten weten welke mogelijkheden er allemaal voor ze zijn. Landelijk maatwerk is onmogelijk met 7000 mensen. Het vraagt om voortdurende herhaling en creativiteit om de aandacht te trekken. Je staat er namelijk pas voor open, als je een bepaald vraagstuk hebt. Vóórdat je zelf te maken krijgt met mantelzorg, heb je al onze berichten daarover op intranet waarschijnlijk amper gezien.”
“Steeds weer nieuwe wegen blijven zoeken om te stimuleren dat medewerkers reflecteren en een stap de goede kant op zetten. Samen werken aan een organisatie waarin je kwetsbaar mag zijn, waar leidinggevenden én medewerkers moedige gesprekken voeren. En dat medewerkers weten dat Philadelphia veel aan ondersteuning te bieden heeft. Breder zou ik graag zien dat mensen zich realiseren dat er niks mis is met flink knallen, als je maar op tijd weer oplaadt. Net als dat je telefoon regelmatig nieuwe energie nodig heeft. Hard werken betekent ook hard herstellen. Daar mag meer focus op zijn, bij werkgevers én werknemers.”
“Vrouwen in de overgang en vrouwen rond de zwangerschap kunnen gebruik maken van een work-life pakket. Dit soort interventies zijn onderdeel van een groter pakket als steuntje in de rug voor onze medewerkers, om vitaliteit en werkplezier te bevorderen. Daarnaast heeft Philadelphia een online platform opgezet om ervaringen van medewerkers, tips en andere verhalen te delen.”
Google+
